低成本论博弈：当下集团公司的的生存策略

　　最近跟一位财务经理聊一个很沉重的话题：亏损。她所在A公司曾有过及其辉煌的光景，鼎盛时期，旗下有四十多家工厂总产量全国居前。产品质量好，专攻国外市场，售价高利润也高。近几年，国外市场萎缩严重，大量国际订单流失，转战国内市场又不具备竞争优势，迫于亏损压力，陆续有多家工厂停工破产，开机工厂也逐年压缩产量，几乎到了生死存亡的关键时刻。

　　亏损全是外部环境导致的吗？肯定不是，有市场的因素，也有企业自身的缘故，毕竟国内同行业还有很多工厂活得很不错，订单不断，利润也很好。为什么A公司却是举步维艰呢？比较典型的问题有：

　　1、产品品质下降。有设备老化的原因，也有原料本身的因素，当然，更有工厂生产过程管理的缘由，这些一起作用，导致产品质量下降，不再具备明细的竞争优势，也无法再专攻高端市场。市场仍有大量高品质订单的需求，尤其是国外市场，甚至订单就来自老客户，但因为工厂已经无法生产满足需要的产品，只能主动放弃这部分订单。

　　2、客户流失严重。外贸业务对销售团队的管理要求极高，在A公司开始向集团企业转型后，运营效率、响应速度有所下降。同时，因为绩效考核体现趋于僵化，导致销售人员流失严重，公司对客户资源的控制力度又不够强，随销售人员的流失，客户也随之流失。

　　3、管理成本过高。A公司完成大规模扩张并转型为集团企业后，出于集团管控需要，配备新的管理制度和流程要求，大大增加了企业的管理成本，在产品利润高的时期，这点成本倒也无足轻重，但在市场低迷时期，高额的机构费用和人工成本，成了企业极其明显的劣势。质量没有明细优势，成本又高，在国内市场可谓是寸步难行，甚至不得不亏损销售。

　　4、经营风险。大规模扩张阶段，不仅是新建了多家工厂，原有工厂生产线也进行了多次改造，而产量却受原材料和市场需求的限制，并不能满负荷生产，因此，大量的固定资产投入导致产品固定成本偏高，整体增加了公司的经营风险。

　　因为这些因素的影响，A公司虽然是大集团企业，却在与小企业竞争时不再具有优势。那么，当面临小企业的低成本竞争，集团企业如何才能拼得过？

　　集团公司的优势在于协同效应，比如采购，集团公司拥有更强势的谈判能力，包括对供货及时性的要求，更强的价格谈判能力，要求更宽松的付款条件，对材料品质的要求，同样，集团公司在选择供应商时，也能有更宽泛的选择范围。 这些都能降低采购成本，但是如果集团本部在采购环节中插手过多，就会导致更高的管理成本，比如需要配置更多的采购人员，有更长的采购提前期，更复杂的采购审批环节。所以，一定要在两者间有很好的平衡点，梳理采购节点，将集团职责定位在关键环节，比如合同谈判、结算、售后，非核心节点权责下放。

　　集团公司比较典型的另一个优势是资金优势，更多的融资渠道，更丰富的可选择的融资方式，更多可自由支配的资金。但是与集团资金管理相配套的常常是集团公司复杂的预算管理体系，一到年底要忙着做年度预算，每个月要做月度预算。年初要做预算分解，年中要做预算调整，年终要做预算分析，这背后是大量的报表，大量的人。然后发现，集团资金省下来的银子，全折腾到预算上了。并不是说预算管理不需要，而是应该更实事求是。做的时候恨不得细到每个人没分钱，可实际执行时，每个月都是一堆需要走特殊审批流程的个性支出，或者报预算的都是习惯性地上浮50%，审核预算的先不管三七二十一砍掉一半，这样讨价还就的过程就是极大的浪费。集团公司的预算首先是自上而下的过程，集团要对固定支出、对整体性投入优先有预算要求，然后才是分子公司个性化预算，而且应该是谁做的预算谁为预算负责。

　　集团公司还容易陷入质量的误区，时常有大公司的“觉悟”，总想着质量要比别人好。殊不知，质量和成本向来都是互斥的关系，提高质量务必会增加成本。再想死磕品质管理，也需要在成本可控的前提下，要不为什么越来越多的日本制造企业开始舍弃工匠精神，甚至开始数据造假。应该优先在不增加投入的情况下，借助更好的现场管理来实现改善产品品质，而不是一味只考虑追加设备和研发投入。如果无法做到专攻细分市场，只能做大众化的产品，最后就必须落到以低成本取胜，产品质量以客户需求为底线就好，再有点预期外的创新，就是锦上添花的惊喜了。既想提高产品品质，又想控制成本，一面在增加各种检验指标，购买各种设备，一面又想把产品卖低价格，显然不太可能两全其美。最后，归根结底还是落到公司产品和市场定位。

　　资源共享在集团公司并不陌生，比如资金、设备，但我认为可以发挥更大作用的是人力资源、管理实践经验的共享。财务共享中心是在这方面的尝试，通过整合业务流程，借助智能化手段， 简化工作，降低成本，提高效率。同样，企业内部的其它职能同样可以用这种方式实现共享，比如人力资源管理，集团内相同业务版块可以共享同样的薪酬政策、考核制度，共享人力资源库，由此再实现职能管理部门人员的共享。再比如生产工厂，优秀技术人员，车间高级工程师都属于稀缺资源，通过共享也可以降低人力成本。最重要的是，要借助共享完成职能梳理，将工作流优化为高效的模式，砍掉不能带来回报的节点，达到降低成本的目的。

　　以上，仍是着力于运营管理环节的成本控制，通过有效管理每一项费用降低公司成本，改善利润状况，实现扭亏为盈。

　　事实上，除了尽可能地控制成本，A公司也从资产负债表入手进行资产处置，通过出售停机工厂和长期亏损的工厂，给资产负债表瘦身，从而改善资产结构和现金流，同时还从市场开始，通过潜在客户现场调研更近距离地了解客户需要，为扩大国内市场做准备。明年A公司业绩能否有明显改善呢？我们只能是拭目以待。